Die zurückliegenden Wochen in einem pseudo-agilen Partner-Projekt: alle hatten sich gegenseitig auf dem Kicker.
Der Product Owner [PO] entschied immer wieder – vermeintlich bösartig – gegen das Team, das sich beim Projektleiter [PL] ausheulte. Der schoss gegen den Fachbereich [FB], der sich wiederum bei der Geschäftleitung [GL] beschwerte. Letztendlich lagen jede Menge Trümmer auf den Projekt-Pfaden und blockierten ein gemeinsames Miteinander.
Auch aus Steinen, die Dir in den Weg gelegt werden,
kannst du etwas Schönes bauen.(Erich Kästner)
[man muss sie nur richtig formen und dann geeignet zusammensetzen]
In mehreren Gesprächen mit dem PO, in Einzel- und Gruppen-Diskussionen mit Team und FB, und schließlich in mehreren Gesamt-Retrospektiven mit allen Beteiligten konnten reichlich Stolpersteine identifiziert und erste Maßnahmen beschlossen werden.
Auffällig: auf Seiten des PO war der initiale Grund für die Krise zu beobachten – und zwar im Sinne von » Hanlon’s Razor:
“Never attribute to malice that which can be adequately explained by stupidity.”
„Schreibe nichts der Böswilligkeit zu, was durch Dummheit hinreichend erklärbar ist.“
Mit seiner traditionellen PL-Historie kann sich der PO [bisher] nichts anderes als » Meilensteine vorstellen. Ergänzend ist er aber der festen Überzeugung, dass es “agil” sei, wenn er alle zwei, drei Tage das Team mit spontanen “hoch-wichtigen” Sonderaufträgen stört ["... könnt ihr mal eben bis morgen ... ganz wichtig ..."]. Dem bisherigen ScrumMaster [SM] gegenüber zeigte er sich lern-resistent.
Der erste Auftrag ging also an den » Interim-SM. Dieser wird dem PO den Zahn ziehen, ständig mit seinen Sonderaufträgen quer zu schießen [einen z.B. alternativen Sprint-Abbruch möchte der PO aber auf keinen Fall der GL gegenüber kommunizieren müssen; von "Transparenz" hält er - noch - nichts].
Diese Anfangs-Maßnahmen waren das Ergebnis der Retros:
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Der PO wird nochmals mit den Scrum-Basics vertraut gemacht. Alle Entscheidungen werden vorerst gemeinsam mit dem SM abgestimmt. Es findet ein Intensiv-Coaching statt.
Weiterhin werden z.B. die bisher unberücksichtigten Business- und Risk-Values sowie die nicht gelebte “Priorisierung” des Product-Backlogs [PBL] insgesamt thematisiert. Ein regelmäßiges PBL-Grooming wird durchgeführt. Es ist stets für ein Sprint-Planning vorbereitet.
Ferner wird der untypisch lange sechs(!)-wöchige Sprint-Rhythmus justiert und an die Dringlichkeiten der PBL-Items und Release-Kadenzen angepasst. » Sprint Goals werden wieder konsequent gelebt.
Das agile Mindset zu dem noch fehlenden » Continuous Improvement-Vorgehen wird sensibilisiert. Gemeinsame Ziel-Vereinbarungen werden peu à peu umgesetzt und auf den Weg gebracht [» “Inspect & Adapt”].
Viele weitere Punkte stehen im Maßnahmen-Katalog und im Impediment-Backlog … lasst uns also etwas Schönes bauen und » uns viele Hebel in die Hände nehmen …
Lessons Learned:
Es zeigt sich mal wieder, wie wichtig die PO-Rolle im speziellen und die fein aufeinander abgestimmten Scrum-Artefakte im allgemeinen sind … » “Scrum, but …” funktioniert – maximal sub-optimal !
Artikelbilder: Danke an und © siehe » jaybergesen
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